В этот раз Весенняя конференция была посвящена изменениям: стремительное развитие технологий заставляет не только использовать новые инструменты, но и полностью меняет работу HR-менеджера. О том, что нас ждет в будущем и как прийти к нему подготовленным, рассказал Джейсон Авербук, консультант, визионер и разработчик HR Tech концепций. В перерыве между выступлениями мы поговорили с Джейсоном о том, чем отличаются проблемы компаний в разных странах, и как понять, в какие HR-процессы вкладываться в первую очередь.

— Ваша презентация была о масштабных изменениях в мире HR. Но вам не кажется, что ваши советы больше подходят для больших компаний?

— Некоторые из них подходят только для маленьких компаний. Большим организациям сложно меняться. Маленьким компаниям легче, у них нет истории, там не говорят: «Мы делали так на протяжении сорока лет».

В то же время в маленькой компании часто не хватает ресурсов, нет достаточного количества денег. А некоторые крупные организации уходят с рынка, потому что они не двигаются вперед. Это история скорее не про размер компании, а про проблемы, с которыми ей пришлось столкнуться.

— Как восприняла ваше выступления российская аудитория? Думаете, это было для нее актуально?

— С глобальной точки зрения HR всегда имеет дело с одними и теми же проблемами. Как докладчику мне всегда нравятся люди, которые хотят учиться. И в этой аудитории у меня постоянно был контакт с ними.

— В России компании чем-то отличаются от западных?

— Нет. Есть два вида компаний: традиционные, консервативные компании, и инновационные, быстро двигающиеся вперед. В каждой стране мира, в которой я был, есть эти два типа.

Они могут отличаться немного: я был в Австралии три месяца назад, мне показалось, что люди там более расслабленные, они меньше беспокоятся о будущем. Но здесь я поговорил буквально пять минут с одним из спикеров вашей конференции, у нее были те же самые вопросы, что у любой большой компании в Лондоне, например.

— Сейчас в России многие стремятся работать в госкомпании: это гарантирует стабильность. И госкомпании пытаются стать более современными. Это возможно?

— Это сложно. Но я всегда говорю: у каждого человека есть свои предпочтения. Одни хотят работать в быстро изменяющейся, развивающейся компании. Другие хотят спокойно делать свою работу и вечером вовремя возвращаться к семье, хотят стабильности. Если вы современный, прогрессивный человек, хотите изменений, а компания вам этого не дает, — ищите другое место работы. В мире не хватает людей, которые готовы к изменениям, согласны меняться.

Джейсон Авербук, аналитик, консультант.

Елена Русанова, руководитель Консалтингового центра HeadHunter.

Ростислав Капелюшников, заместитель директора Центра трудовых исследований НИУ ВШЭ, доктор наук, член-корреспондент РАН, главный научный сотрудник ИМЭМО РАН.

Вера Соломатина, директор по персоналу.

Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке, ПАО «ВымпелКом».

Глеб Лебедев, руководитель web-сервисов HeadHunter, и Марина Хадина, руководитель карьерного направления HeadHunter.

/

— Думаете, в консервативных компаниях могут произойти изменения?

— Их путь изменений — перестать быть строго иерархическими и стремиться к изменениям «снизу». Сотрудники должны свободно высказывать идеи, мыслить иначе. Если в компании нет мышления, оно убито, у нее не получится стать прогрессивной.

Хороший пример — компания Corning, производитель стекла. Раньше они делали стекла для оптики, а сейчас производят стекла для экранов смартфонов: они двигаются вперед.

Большие компании, например ретейлеры, не могут быстро меняться. Но посмотрите на «Старбакс». Они сейчас в растерянности. Они продавали кофе, а потом подумали: «Что нам делать дальше?» Они заметили, что вечером люди не пьют кофе: то, что они хотят, — это бокал вина и горячий сэндвич. И они начали их продавать.

Или «Амазон»: их идея была в том, чтобы покупать все онлайн и не ходить в магазины. Но сейчас они открыли несколько офлайн-магазинов. В них ты сам ходишь и сканируешь товар: они фактически придумали заново формат магазина. Это то, как можно изменять старые процессы и сохранять новаторство бизнеса.

Но для компаний, которые управляются государством, это очень сложно. Я уверен, что изменения должны идти «снизу».

— Представьте, что у компании есть возможность потратить бюджет только на одну задачу в этом году. На что вы посоветуете потратиться?

— В своем выступлении я говорил о разнице между тем, в чем вы хотите преуспеть, и тем, в чем вы хотите быть неплохими. У каждой организации должно быть то, в чем она хочет преуспеть.

Например, я хочу изменить направление бизнеса: из производителя лекарств хочу превратиться в продавца лекарств. Мне нужны новые навыки: я не могу превратить своих инженеров в продавцов. В этом случае нужно думать о том, как лучше нанимать людей. Я потрачу все мои деньги на рекрутинг.

Если я хочу масштабировать бизнес, из российской компании превратиться в международную, открыть офисы по всему миру, то я потрачу все деньги на командировки экспертов, я захочу убедиться, что сотрудники готовы переехать и начать работу за рубежом.

Если у меня газета, то я понимаю, что газеты переехали в онлайн, используют видео и диджитал. И я потрачу все свои деньги на обучение людей, чтобы они справились с изменениями.

Ответ зависит от цели компании. Но я бы сказал, что все зависит от сотрудников. Я бы потратил все свои деньги, чтобы убедиться, что у меня есть кадровая стратегия, которая направлена на то, чего моя компания хочет добиться в будущем.

И еще одна важная вещь — данные. Нужно убедиться, что есть данные о моих людях, на основе которых я могу принимать решения. Потому что все, о чем я говорил, возможно только в том случае, если вы хорошо знаете своих сотрудников.